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Édouard Adès, 2010

Cas vécu d’une entreprise éditeur de logiciel qui a fait une transition vers les méthodes agiles : du « waterfall » vers le Scrum. Édouard témoigne du succès de l’implantation et de l’utilisation de nouveaux outils comme les « user stories », le « burn down chart » et la « velocity chart ».

Martha Pedraza, 2010

Martha présente un petit outil tout simple qui a fait la différence. Il n’y a plus de retard aux réunions quotidiennes…! Un miracle! La question : où peut-on se procurer cet outil???

Marie Pier Corriveau-Gagnon, 2010

L’enquête témoignage révèle les avantages, mais aussi les limites et difficultés liées à l’implantation des méthodes agiles. Mettre la théorie en pratique n’est pas toujours facile, il faut donc adapter les méthodologies au contexte organisationnel et aux caractéristiques des projets. Les meilleures pratiques agiles de certains peuvent ne pas être les meilleures pour d’autres.

Nathalie Caissy, 2010

Les projets regroupent des personnes de multiples disciplines. Lors des réunions, tous et chacun ont leurs propres préoccupations. Nathalie présente un truc pour recentrer l’attention sur l’objectif du projet.

Pierre Étienne Bonneau Leclerc, 2010

Il est très généralement admis que les approches agiles fonctionnent beaucoup mieux si l’ensemble des membres de l’équipe sont co-localisés. Il y a toutefois de plus en plus de collaboration internationale et d’impartition. Le cas présenté ici retourne le modèle à l’envers : les méthodes agiles peuvent forcer le rapprochement d’équipe délocalisée.

Jonathan Latreille-Chevalier, 2012

L’ACDI, un organisme subventionnaire de Jeunesse Canada Monde,  a imposé l’utilisation d’un tel outil de gestion des risques. Plusieurs détails sont exposés concernant l’outil lui-même et son utilisation. Le contexte d’utilisation particulière illustre la nécessité de gérer les risques et les crises qui peuvent survenir si les risques se réalisent.

Julie Delisle, 2010

Un contact de qualité et empathique avec les différents intervenants d'un projet suscite la mobilisation. Ce témoignage souligne le rôle de premier plan qu’occupe la dimension humaine au cœur de la gestion de projet. L’empathie en particulier est un ingrédient essentiel à un climat de travail sein et à une saine communication.

Nathalie Palomeque, 2010

Le témoignage concerne le cas très sérieux d’un projet d’importance majeure dans le milieu bancaire. Un humour structuré a contribué au succès du projet. De son côté, l’enquête révèle des études très sérieuses sur l’utilisation de l’humour dans le milieu de travail.  La présentation souligne, une fois de plus, le rôle primordial du facteur humain en gestion de projet.

Kaven St-Pierre et Étienne Renaud Roy, 2010

Étienne a travaillé deux ans avec des gestionnaires de projet au Burkina Faso pour ingénieurs sans frontière avec l’objectif d’améliorer les capacités de gestion des intervenants. Kaven expose comment ingénieur sans frontière utilise notamment le modèle bien connu de Hofstede pour mieux comprendre et gérer dans un contexte caractérisé par d’importantes différences interculturelles.

Christianne Rail, 2011

Catherine décrit brièvement la méthodologie Scrum et plus spécifiquement de l’utilisation d’une mesure en points (plutôt qu’en dollars ou en temps) afin estimer le travail. Les points sont des mesures relatives, on mesure les tâches en les comparant les unes aux autres. On peut par la suite mesurer la vélocité de l’équipe en point par sprint.

Sandy Sadler, 2011

Sandy témoigne de l’utilisation d’un jeu de cartes, jeu de rôles, dans le cadre de projets événementiels.

Afif Boutaba, 2011

C’est une pratique d’apprentissage des techniques de développement logiciel. Le Coding dojo permet d’apprendre collectivement à résoudre des défis de programmation. Afif présente un exemple d’une séance de codage, une façon amusante d’apprendre.

Dorian Dupuis, 2011

Dorian présente un outil de gestion de projet développé chez Accenture, cabinet de conseil mondial d’origine américaine qui offre ses services dans de multiples champs d’expertise. L’ADM permet ainsi d’être capable de gérer tous leurs projets de différente nature et d’augmenter l’efficience des gestionnaires de projets. Les témoignages recueillis font état de l’utilisation de ce logiciel. Dorian constate la similitude des processus d’Accenture et le contenu du PMbok

Pierre-Antoine Moulet, 2011

Pierre-Antoine témoignage de l’importance accordé au facteur humain en gestion de projet. Il a fait son enquête auprès d’une gestionnaire de projet chez ORéH conseil. Cette firme de conseil et de formation place l’humain au centre du projet et non les techniques et les outils de gestion de projet. Le tout est basé sur la théorie de l’engagement. Pierre-Antoine termine en expliquant les sources de motivation et comment positivement « manipuler » les personnes.

Marie-Ève Chevrette, 2011

Marie-Ève présente le cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion des actifs municipaux implanté à la Ville de Montréal. Le modèle du cadre de gouvernance, en quatre phases séparées par des «go no go », établi des repères communs entre tous les projets et constitue un processus systématique de suivi et contrôle.

Amélie Dansereau, 2011

Amélie présente le logiciel MindManager un logiciel qui facilite le travail d’équipe; un facteur clé de succès. Une carte cognitive facilite une communication efficace. À l’aide d’exemples de sa vie personnelle et professionnelle, Amélie montre l’utilité et comment elle utilise quotidiennement ce logiciel.

Mylène Lupien, 2010

Cette fable très populaire dans le monde de la gestion de projet agile peut être utile dans de nombreuses circonstances. L’engagement de l’équipe et des parties prenantes est un ingrédient essentiel à la réussite des projets. Il est donc très important de reconnaître qui sont les cochons et à quel moment les poules deviendront des cochons; et les cochons des poules.

Daphne Ferguson, 2012

Qu’est-ce qu’un registre des risques ? Le contenu du registre présenté par Daphne est typique à d'autres, utilisés pour de grands projets. Il consigne les informations pertinentes à chaque étape de la gestion des risques. La démarche de gestion des risques est explicitée pour ce cas particulier.

Nicolas, 2012

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